混改创新 | 国企项目跟投机制的冷思考

时间:2019-09-08 来源: 专栏

摘要:尽管国企推行项目跟投难度远高于民企,但经过精心设计、以及对配套管理体系的完善,部分国企已经通过跟投实现了业绩的显著增长。项目跟投作为国企激励体系变革的重要组成部分,也将在国企中愈加焕发活力。

随着国务院正式出台的《改革国有资本授权经营体制方案》(国发〔2019〕9号,下称“9号文”)以管资本为主的国企改革顶层设计方案实锤落地,国资授权经营管理正式进入全面实施阶段。国企混改版本更新背景下,多元化股权介入的组织层级逐渐提升,与之相适应的是国有股权比重的进一步下降。而混改的成败不仅与治理层面是否完善高度关联,更与组织活力释放程度和人员激励是否到位紧密关联。

9号文把国企激励作为放权授权的重要事项,释放了积极推动国企激励机制改革的强烈信号,这对于激发国企活力必将产生深远影响。

对于国有房企来说,激励机制中最易于见效的莫过于项目跟投。项目跟投除了能为组织赋能提效、有效控制投资风险、提高开发效率、节约成本之外,对于国企来说还有利于吸引和留住人才、提升国有资产收益、实现保值增值。

自2014年,行业头部企业纷纷开启房地产合伙人制先河以后,越来越多的房企开始引入项目跟投。国资背景的房地产企业也纷纷效仿跟投成功的民企,进行激励机制创新变革,实行项目跟投。

笔者近期接触的国企客户领导多数都对项目跟投给予极大期待,一方面紧跟混改政策要求成为践行激励创新改革的试点另一方面也希望通过机制变革迅速扭转企业经营局面,突破制度藩篱,谋求下一轮增长的发力点。

然而理想与现实总是不止一步之遥。与快速周转的民营企业相比,地产行业绝大多数国企的项目跟投仍处于方案酝酿阶段,或是已有初步方案但难以有效落地,这往往受制于国企项目跟投方案设计的合规性科学性

1. 国资管控的繁文缛节

合规性可能是国企跟投方案设计中需要考虑的最大问题。国资委对员工持股规定的限制主要体现在资金进入形式、跟投人员限定和绑定力度等方面。

具体而言,国企跟投在政策上有“上不持下”的规定(国务院【2008】139号文),即上级单位员工不得持有下级单位的股权,这就使得通常在跟投方案中的总部人员的绑定成为不可能。这对于管控权限较为完整的城市公司或者项目公司的跟投设计影响不大,而对于运营或操作型管控,总部在决策环节参与较多的公司,影响则相对较大。因为总部决策效率对于跟投成本回收时间进而对跟投收益率造成直接影响。这种对于“上不持下”的规定主要是基于股权资金跟投而言的。通常为了规避相关规定可以采取债权、基金或者虚拟跟投模式设计资金进场方式。

另外,在绑定力度上国企还有员工同股同权的规定。国资委规定要求持股员工与国有股东和其他股东同股同权,即跟投员工在分配利润时与国有股东保持一致。因此,如果涉及到同股不同权的问题,应该在公司章程里进行约定。

最后,国资委在【2016】133号文中明确规定“试点企业、国有股东不得向员工无偿赠与股份,不得向持股员工提供垫资、担保、借贷等财务资助,持股员工不得接受与试点企业有生产经营往来的其他企业的借款或融资帮助。”这点规定其实也是建立在“同股同权”思路基础上的,其最终目标还是希望确保国有资产不流失。这就使得国企的跟投员工无法享受一般民营企业跟投中额外的杠杆收益。也因此国企跟投在吸引力上远不及民营企业。

2. 扼杀创新的机制障碍

权责不对等”,不利于跟投的顺利推进。

其次,在薪酬体制方面,很多国企存在“功效挂钩总额限制、薪酬分配差异限制”的“双限制”。具体而言,就是虽然工资与业绩挂钩,但由于存在工资总额管控,挂钩存在天花板。同时,由于职业经理人制度转换通道不畅通,管理层限薪等政策,使得跟投机制在整体设计上一定程度丧失了原本的激励效力。而且国企在具体制度的过审、实施等诸多环节都需要上级单位层层把关,在激励及时性上也大打折扣。好饭也怕晚,当吃饭的人已经丧失了对饭的渴望,这对于做饭的人恐怕才是最大的悲哀。

3. 积重难返的国企文化

大部分人选择国企工作的原因无外乎“稳定”两个字,二十余载读书只为考个公务员或者捧上国企的“铁饭碗”。于是国企改革最难之处其实就在于打破惯性思维,改变国企文化习性上“无过便是功”的心态,真正把激励和考核做到位,才有希望顺利推行跟投制度。

在管理咨询实操中,笔者曾反复与客户强调:制度是好制度,但也要看是否适合企业发展阶段和管理体系,是否有合适的项目能承接。跟投机制诞生之初,其核心目标是希望将职业经理人与公司利益进行绑定,能像合伙人一样思考做事,一样投入,最终获得一样的收益。在这个逻辑中,公司的诉求是员工承担更多、成为合伙人,而员工的诉求是要收益,所以跟投制度一诞生就是一种博弈,是在博弈的基础上谋求共享和共担。因此制度设计要考虑的是共享和共担的平衡。

判断跟投制度收益高低的标准不单单是看利润率,同时也要看获得相同利润所需要的时间,这跟公司运营基于项目周转水平的收益判断标准是类似的。同样获得1亿元利润用两年还是用半年在激励效果上是大不相同的。所以从这个层面上来说判断跟投的效果的指标应该是跟投收益率,也就是:

跟投收益率=项目净利润/(本金投入规模*本金占用时间)

上述公式可以转化一下,本金投入规模也就是土地成本,用净利率乘以收入也就是货值来代替净利润:

跟投收益率=(项目净利率*货值)/(土地成本*现金流回正时间)

这个公式很清楚地反映出:什么样的企业适合做跟投,什么样的项目适合做跟投一定是利润率高、货地比高、周转快的项目。但一般情况下,利润率和周转速度二者是不可兼得的。很少有企业能做到高利润项目的快速周转,而通过加快周转速度能实现收益率的翻倍甚至4倍,却很难做到净利润的翻倍。这也是我们看到,项目跟投获得成功的企业大部分都是现金流管理完善的高增长企业,而跟投做不好的企业都是追求利润、速度慢的企业。

很多国企领导都对跟投机制心有戚戚,却对跟投背后的经营逻辑缺少现实思考。国企普遍的体制弊端不仅在权责方面影响跟投效果实现,更在项目经营效率方面成为了根本性掣肘。如果在项目开发、关键决策环节做不到协同高效,即便最终达成了目标利润率,也无法实现理想的激励效果。

跟投热,看上去是个伪命题。

因为跟投只是一个组织模式,而不是企业家们一拥而上的追求,只要经营逻辑不变,激励似乎应该永远有效。但房地产行业就是这样一个让人永远琢磨不定的行业。随着行业整体增量收缩,存量时代正在悄悄来临。在存量时代,地产的净利润率逐渐向制造业靠拢;2015-2018年三四线城市地货比能达到20%、30%,现在一线城市的地货比往往超过了50%,二线城市也基本在50%左右;在现金流方面,金融政策趋严,融资性现金流贡献降低,同时“三稳”政策下项目周转、去化的速度变慢。投资团队拿到纯住宅地块几率减小,而国企往往还需要高比例自持或配建公益性、政策性用房,如果按照5%的净利润率、50%的地货比、现金流两年回正,未来的跟投年化收益率仅5%。这个收益率在生产和投资领域已经算微乎其微了。

鉴于此,国有房企未来如果考虑实施跟投,应该充分降低对跟投收益的预期。同时,在存量时代真正到来之前还有三到五年窗口期,应充分做好转型准备。这种转型体现在管理体系经营机制上,当然是要赋能自身,提升运营效率;体现在跟投制度上,就是平衡好大小股东权益,根据企业实际情况设计股权关系。不能一味以同股同权的方式来处理;可以让员工去创造收益,让公司多担,如果有问题了公司来劣后。

跟投在未来将更多强调共担和发展,要从利益共享机制向事业共同发展的方向转变,这样公司的发展会更好。到那个时期,短期利益已经没有那么高了,要更多从发展的角度来看企业的发展。

其实,也并非无章可循。

制度限制方面,可以通过设计导向清晰、合规性强的债权跟投方案,成功规避合规性风险。债权跟投方案在跟投项目范围、人员额度、返本节点、人员异动处理等方面与其他跟投方式在具体操作上差异不大,主要是在跟投架构、总额上限、认购方式、收益计算、内部跨组织调动等方面的处理上存在较大差异。

跟投架构方面,可以通过参投人员与指定机构(如基金或信托计划等)成立有限合伙企业的方式设计跟投载体。跟投员工作为有限合伙人LG,指定机构作为普通合伙人GP共同对有限合伙企业出资,而有限合伙企业将跟投资金作为债权融资本金以借贷的方式注入项目公司。

在人员范围的设定上有更多限制,总部人员不能参与下属公司项目跟投;跟投总额上限为股东实际投入资金规模(包括股东资本金投入及股东借款)的一定比例,一般这个权益占比远低于民企;另外,也不能给员工提供任何资金杠杆,在本金返还上预留部分资金至清算环节,以突出风险共担的责任心。

在跟投项目选择方面当然还是要符合前述收益原则,在基本收益率测算满足目标的基础上进行跟投策略设计。通过在内部对项目进行科学分类,对于承担有社会责任的项目不纳入跟投范围;对于以销售为主的项目,且满足市场化原则,可以纳入跟投范围。

关于推行跟投机制后企业内部管理及文化问题,首先要相应调整企业内部管理机制,进行信息化配套,以适应跟投的推行需求;其次要对员工开展相关培训,合理引导,使其尽快融入角色,提升相应能力。

结语

尽管国企推行项目跟投难度远高于民企,但经过精心设计、以及对配套管理体系的完善,部分国企已经通过跟投实现了业绩的显著增长。国企混改趋势之下,尤其是十九大以后国家强调“多主体供给、构建租购并举”的住房制度,国资体系的深入变革将逐步落地,在体制方面更加鼓励企业搭建跟投机制。项目跟投作为国企激励体系变革的重要组成部分,也将在国企中愈加焕发活力。

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